激發活力:韋爾奇披露＂通用電氣＂成功秘訣的故事
作者:探索 來源:娛樂 瀏覽: 【大 中 小】 發布時間:2025-11-25 06:06:07 評論數:
GE（通用電氣）為什么成功？激發訣這是世界上許多CEO們一向努力尋找的答案。大多數人相信，活力這是奇披氣成北京外圍（外圍上門）外圍預約（電話微信156-8194-*7106）提供高端外圍上門真實靠譜快速安排不收定金見人滿意付款因為它擁有世界上最好的經理人杰克·韋爾奇。近日，露通在由通用電氣公司披露的用電一封致GE股東、客戶與員工的功秘故事信中，人稱世界第一CEO的激發訣該公司董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇向GE股東、客戶與員工闡明了GE成功的活力秘訣。
在這封于2月9日宣布的奇披氣成信中，韋爾奇興奮地談到范圍給GE帶來的露通益處，他說：“我們的用電范圍使我們能夠破費上億的美元，投資于雄心壯志的功秘故事大項目，如世界上推力最高的激發訣GE90噴氣式發效果，另有世界上最高效的活力H型氣輪發電機。我們的奇披氣成北京外圍（外圍上門）外圍預約（電話微信156-8194-*7106）提供高端外圍上門真實靠譜快速安排不收定金見人滿意付款范圍使我們可以每年在醫療影像診斷的每一個方面推出至少一種新產品，可以破費成億的美元開發塑料的新用途，可以在不景氣的狀況下持續投資于某項業務，大概年復一年每年進行100多項收購。我們的范圍許可我們這樣做，因為我們知道，我們不必事事都求完美，我們可以去做更多的冒險，我們知道不是凡事都能成功。這所有都是因為我們的范圍———不僅不會像人們一般所想像的那樣阻礙革新，而且還會使我們能夠采取更多、更大的行動。我們做不到槍槍命中，但關頭是，我們的范圍使我們可以有幾槍脫靶———卻無損大局。”
與此同時，韋爾奇還在這封信中向外界披露了GE多年來用于篩選領導的四個標準：首先是要有對付急劇轉變節奏的“精力”；第二是能“激起活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動；第三要有“鋒芒”，要有自信去面對順手的問題，要說“是”或“不是”———而不要說“也許”；最終就是要“實施”，即永遠都要兌現承諾，決不讓人失望。
GE如何評估嘉獎人才？對此，韋爾奇指出，“我們都把人分成三類：
前面最好的20％，中心業績良好的70％和最終面的10％。”他說，在GE，最好的20％必須在精神和物質上受到珍惜、培養和夸獎，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤－這是真正的失職。最好的20％和中心的70％并不是一成不變的。人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是，“遵照我們的經驗，最終的那10％往往不會有什么轉變。一個把未來依靠在人才上的公司必須消滅那最終的10％，而且每年都要消滅這些人———以不斷提高業績水平，提高領導者的素質。
GE的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并夸獎最好的20％，還要給業績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步；不僅如此，GE的領導者還必須下定決定，永遠以人道的方式，換掉那最終10％的人，而且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”?
在這封于2月9日宣布的奇披氣成信中，韋爾奇興奮地談到范圍給GE帶來的露通益處，他說：“我們的用電范圍使我們能夠破費上億的美元，投資于雄心壯志的功秘故事大項目，如世界上推力最高的激發訣GE90噴氣式發效果，另有世界上最高效的活力H型氣輪發電機。我們的奇披氣成北京外圍（外圍上門）外圍預約（電話微信156-8194-*7106）提供高端外圍上門真實靠譜快速安排不收定金見人滿意付款范圍使我們可以每年在醫療影像診斷的每一個方面推出至少一種新產品，可以破費成億的美元開發塑料的新用途，可以在不景氣的狀況下持續投資于某項業務，大概年復一年每年進行100多項收購。我們的范圍許可我們這樣做，因為我們知道，我們不必事事都求完美，我們可以去做更多的冒險，我們知道不是凡事都能成功。這所有都是因為我們的范圍———不僅不會像人們一般所想像的那樣阻礙革新，而且還會使我們能夠采取更多、更大的行動。我們做不到槍槍命中，但關頭是，我們的范圍使我們可以有幾槍脫靶———卻無損大局。”
與此同時，韋爾奇還在這封信中向外界披露了GE多年來用于篩選領導的四個標準：首先是要有對付急劇轉變節奏的“精力”；第二是能“激起活力”，就是要有能力使機構興奮起來，能激勵鼓動人們去采取行動；第三要有“鋒芒”，要有自信去面對順手的問題，要說“是”或“不是”———而不要說“也許”；最終就是要“實施”，即永遠都要兌現承諾，決不讓人失望。
GE如何評估嘉獎人才？對此，韋爾奇指出，“我們都把人分成三類：
前面最好的20％，中心業績良好的70％和最終面的10％。”他說，在GE，最好的20％必須在精神和物質上受到珍惜、培養和夸獎，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤－這是真正的失職。最好的20％和中心的70％并不是一成不變的。人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是，“遵照我們的經驗，最終的那10％往往不會有什么轉變。一個把未來依靠在人才上的公司必須消滅那最終的10％，而且每年都要消滅這些人———以不斷提高業績水平，提高領導者的素質。
GE的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并夸獎最好的20％，還要給業績良好的70％打氣加油，讓他們提高進步；不僅如此，GE的領導者還必須下定決定，永遠以人道的方式，換掉那最終10％的人，而且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。”?
