- 導(dǎo)讀：“轉(zhuǎn)型”，電視這個近些年來在企業(yè)家圈子里最流行的機制詞匯，已經(jīng)開始從茶余飯后的造業(yè)武漢外圍預(yù)約(外圍模特)外圍上門（電話微信199-7144-9724）高端外圍預(yù)約快速安排30分鐘到達談資，越來越強勢地加入到企業(yè)的互聯(lián)互聯(lián)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中了。
去年12月15日，網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)智樂視網(wǎng)對外宣布，姻≠其控股子公司樂視致新投資 22.67 億港元，電視正式入股TCL多媒體；
今年9月13日，機制愛奇藝對外宣布與創(chuàng)維戰(zhàn)略合作，造業(yè)以1.5億元入股創(chuàng)維旗下酷開，互聯(lián)互聯(lián)并就創(chuàng)維產(chǎn)品內(nèi)置的網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)智VIP會員服務(wù)等簽署相關(guān)合作協(xié)議。
從這兩條消息，姻≠我們看到了什么？電視
“轉(zhuǎn)型”，這個近些年來在企業(yè)家圈子里最流行的機制詞匯，已經(jīng)開始從茶余飯后的造業(yè)談資，越來越強勢地加入到企業(yè)的武漢外圍預(yù)約(外圍模特)外圍上門（電話微信199-7144-9724）高端外圍預(yù)約快速安排30分鐘到達發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中了。
必須要用到“強勢”這種表述，因為面對經(jīng)濟下行，面對互聯(lián)網(wǎng)+的種種可能，面對不確定性的全新時代，企業(yè)被時代推著不得不如此。
只是，在不得不如此的時候，“逆來順受”的傳統(tǒng)企業(yè)們“順”得當真靠譜嗎？
或許，我們可以聽聽在傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型領(lǐng)域服務(wù)多年的實干家艾永亮的總結(jié):很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型實際上是“偽轉(zhuǎn)型”。或者，更直白些地說，他們的所謂轉(zhuǎn)型根本不靠譜。
本文開頭的兩條消息，被主流媒體宣傳為：優(yōu)勢互補-互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為彩電制造企業(yè)提供內(nèi)容，彩電制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗，建造視頻生態(tài)，同時也為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供平臺。
顯而易見，對于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這一領(lǐng)域缺少實踐經(jīng)驗與趨勢觀察的行業(yè)外人士來看，很難道從一個比較科學(xué)系統(tǒng)全局的角度得出正確的結(jié)論。因而容易在字里行間，發(fā)布的新聞報道一定意義上其敘述的角度偏向的政治意義常常是要凌駕于經(jīng)濟利益之上。
同樣的事情，艾永亮通過分析總結(jié)認為：被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入股，對于彩電制造企業(yè)而言，并非好事。他們犯了大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的通病，即以轉(zhuǎn)型為借口，行放棄互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之實。他們并非以退為進，而是掩耳盜鈴地，甚至自欺欺人地以退“偽”進。
這個結(jié)論下的有些不客氣。
哈佛商學(xué)院著名教授西奧多·萊維特曾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《營銷短視癥》的論述，文中提到：鐵路停止增長，不是因為客運和貨物運輸?shù)男枨笪s了，也不是因為用戶需求被其他工具(轎車、卡車、飛機甚至電話)滿足了，而是因為鐵路自己沒能滿足這些需求。他們以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而沒有以客戶需求為導(dǎo)向，所以錯誤定義了自己的行業(yè)，認為自己做的是鐵路生意而不是運輸生意。在這樣的誤導(dǎo)下，于是鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶，把自己陷入到今天的困境之中。
文中的另外一個例子是：電視幾乎令好萊塢全軍覆沒。所有老牌的電影公司都不得不徹底重組，而他們之所以陷入困境，并非都是因為電視的大舉進犯，而是因為他們自己患了短視癥，沒能正確定義其業(yè)務(wù)。它認為自己是電影業(yè)，而其實它是娛樂業(yè)。
可見，有局限性的定位，已經(jīng)不僅僅是讓企業(yè)輸在起跑線上的問題了，這會讓企業(yè)的奔跑方向都是錯誤的。
艾永亮認為，創(chuàng)維、TCL與互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容商的合作，犯了同樣的錯誤。他們之所以會將最為重要的“內(nèi)容運營”拱手相讓，就源于并沒有把自己看做是“視頻服務(wù)商”，而是錯誤地定位于“彩電制造商”。
這樣一來，不久后，創(chuàng)維和TCL看到的局面將是：自己作為制造商，只在用戶購買硬件時與用戶進行了一次極為短暫的連接；在隨后的日子里，除非硬件出了問題，否則用戶對硬件根本視而不見，反而與其中的內(nèi)容運營商每天頻繁連接；于是最了解用戶的內(nèi)容運營商能夠持續(xù)獲取收入，而制造商除了做了一錘子買賣之外，既要忙于應(yīng)付用戶關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，還要忙于尋找下一個買家。
這也是在他的每一次培訓(xùn)中都會講到的一個重要觀點：一家企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功標志是使自己成為一個互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)，即從一家“制造業(yè)”企業(yè)轉(zhuǎn)型成為“制造商+運營商”具有互聯(lián)網(wǎng)思維特質(zhì)的企業(yè)，同時完全具備核心內(nèi)容和核心體驗的運營能力。
同樣的觀點也反應(yīng)在最新出版的著作中。該書曾對“運營”進行了以下闡述：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里流傳著這樣一句話——得運營者得天下。
一家企業(yè)的運營部門一般要承擔(dān)產(chǎn)品上線后的用戶運營、活動運營和渠道運營等工作。事實上，不只是產(chǎn)品、研發(fā)等核心部門，運營部門的強弱對企業(yè)的發(fā)展同樣至關(guān)重要。就像是農(nóng)民種出再好的莊稼，如果運不出去賣不掉，最后也只能爛在地里。
可以說，運營對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，是助推產(chǎn)品成功的三駕馬車之一，運營好了產(chǎn)品也就成功了一半。
其實，無論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亦或非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須面對競爭日益激烈、市場需求更加多元化的問題，運營的要求和難度在日益提高。有數(shù)據(jù)表明，我國平均每分鐘就有8家企業(yè)誕生，但隨后的創(chuàng)業(yè)失敗率卻超過了80%。究其原因，“不重視運營”而導(dǎo)致的失敗高居前五名。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“運營”對一家企業(yè)的發(fā)展何其重要，可惜，卻從未被真正重視。幾乎所有的制造業(yè)企業(yè)都沒有建立起面向用戶體驗的質(zhì)量檢驗標準，員工還在忙于剛性硬件功能的設(shè)計和研發(fā)。
所以我們看到了彩電制造業(yè)企業(yè)因為錯誤地定位，把自己限定在了“制造業(yè)”之中，無法跳出。他們只是學(xué)習(xí)了用互聯(lián)網(wǎng)思維做產(chǎn)品的皮毛，以用戶為中心打造更加強大的“彩電硬件”。可事實上，如果不真正強化軟件體驗和內(nèi)容運營，這兩個傳統(tǒng)企業(yè)最為薄弱的環(huán)節(jié)，是永遠不可能為用戶帶來極致體驗的。
不勇敢地、主動地、積極地脫離習(xí)慣多年的舒適區(qū)，傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型”不可能真正落地。像創(chuàng)維和TCL這樣，簡單粗暴地吸納互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資本進入自身企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”，即便次數(shù)再多，也僅僅會是一次次“小版本升級”而已。
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